[2/3] Produktové riadenie rizík: Dodatočné riziká a slepé miesta
Skryté riziká a prehliadané slabiny môžu narušiť aj tie najlepšie naplánované produktové stratégie. Identifikácia a riešenie týchto skrytých výziev je kľúčom k eliminácií väčšiny druhou rizík.
V predošlom článku sme sa venovali štyrom najhlavnejším rizikám, ktoré primárne musíte adresovať pri vytváraní produktu alebo inovácií.
Teraz sa pozrieme na dodatočné riziká a slepé miesta, ktorým budete čeliť, ale nie sú tak očividné. Ich ignorovanie možno nemusí byť fatálne pre vybudovanie produktu, ale môže mať vážne následky.
Znovu sa vráťme k metafore hradu. Pre tých, ktorí hráte hry, isto viete, že kvalitné veže vám dokážu poskytnúť veľmi dobrú ochranu. Avšak je to len základ a stále vás to dokonale nezabezpečí a neochráni pred všetkými hrozbami, najmä menšími, ktoré sa môžu objaviť.
Čiže ak ste zabezpečili veže, je dôležité zabezpečiť všetko ostatné, a tým myslím postaviť pevné hradby, vykopať ochrannú hrádzu a vybudovať robustnú bránu. Ultimátne tak sťažiť komukoľvek prístup k vášmu hradu:
Poskytuje ochranu voči akýmkoľvek rizikám. Treba však pamätať na to, že ani najlepšie brány a opevnenia nezaručia zdravý a prosperujúci chod vášho kráľovstva., Ale práve o tom si povieme viac až v tretej časti.
Toto je obsah dnešného článku:
Dodatočné riziká
Riziko zakladateľov
Riziko konkurencie
Riziko načasovania
Riziko marketingu
Riziko distribúcie
Riziko náboru
Riziko lokácie
Slepé miesta – Riziká, ktoré by ste ani nečakali
Kultúrne riziko
Etické riziko
Jednorazové riziko
Riziko synergií
Riziko typu hry
Poďme si v krátkosti adresovať každé jedno, a povedať si, čo môžete robiť, aby ste sa mu vyhli.
Budem sa snažiť tento článok spraviť kratší a viac “k veci”, aby skôr slúžil ako checklist, než ako učenie adresovania každého risku - pretože každý z týchto riskov sa v podstate do veľkej miery líši od produktu k produktu, od firmy k firme. Neexistuje univerzálnejší návod ako pri prvej časti.
1. Dodatočné riziká
Toto sú riziká, ktoré nie sú na prvý pohľad zrejmé ani priamo spojené s tým, čo vytvárate, no je dôležité na ne nezabúdať.
a) Riziko zakladateľov
Možno najnepríjemnejšie, ale zároveň najzásadnejšie riziko. Zakladateľ jednej právnej firmy, špecializujúcej sa na poradenstvo pre startupy, mi prezradil, že jeden z najčastejších problémov v startupoch sú práve nezhody medzi zakladateľmi.
Keď uzatváram obchody pri budovaní produktov, moje prvé dve otázky sú vždy:
Povedzte mi niečo o sebe
Povedzte mi svoj „zakladateľský príbeh“
Ľudia často predpokladajú, že tieto otázky slúžia len na navodenie príjemnej atmosféry a budovanie vzťahov. V skutočnosti však zakladatelia často podceňujú ich význam a vnímajú ich len ako neformálny úvod do diskusie.
To je síce pravda, ale len z časti. Touto otázkou sa zároveň snažím validovať, akú mieru rizika môžu zakladatelia priniesť pre úspech produktu a ktoré oblasti bude potrebné adresovať. Je zakladateľ technicky orientovaný? Potrebujeme väčších špecialistov na dizajn! Je zakladateľ marketér? Treba sa sústrediť na produkt a uskutočniteľnosť!
Zakladateľský príbeh nám zase povie o tom, do akej miery zakladatelia problém skutočne poznajú a akú majú medzi sebou chémiu. Identifikuje, či ide o ľudí, ktorí identifikovali problém na základe určitých situácií v ich životoch (napríklad vytvorenie bezpečnostnej festivalovej aplikácie po koncerte Travisa Scotta), alebo sú to, ako to volám ja „industry maverics – dlhodobí špecialisti v oblasti“ - čiže ľudia, ktorí v danej oblasti pôsobia dlhé roky, a poznajú tam všetko (napríklad digitalizovanie meracích zariadení v industriálnych parkoch).
Zakladateľ alebo zakladatelia sú často tí, ktorí veľakrát neúmyselne položia vlastné spoločnosti. Charakterové črty a vlastnosti, ktoré im pomohli dostať nápady z nulového bodu na prvý krok úspechu, sa totiž neskôr môžu stať prekážkou ďalšieho rozvoja firmy.
To je dôvod, prečo investori často kupujú spoločnosti kvôli ich nápadom, no keď firma prechádza do ďalšej fázy rastu, rozhodnú sa vymeniť celý manažment. Táto zmena má zabezpečiť, že firma bude schopná zvládnuť nové výzvy a dosiahnuť ďalšie úspechy.
Príklad 1: Adam Neumann – WeWork
Úspech: Adam Neumann spoluzaložil WeWork v roku 2010, čím vytvoril jednu z najznámejších spoločností v oblasti zdieľaných kancelárskych priestorov, ktorá dosiahla hodnotu 47 miliárd dolárov v najväčšom rozmachu. Bol oslavovaný za svoju víziu vytvoriť „fyzickú sociálnu sieť“ a presadzovať revolučný prístup k coworkingovým priestorom.
Pád: Neumannov neortodoxný manažérsky štýl, extravagantné míňanie a sporné obchodné praktiky, ako napríklad vlastný prospech a nadmerné riziká, viedli k rýchlemu úpadku. V roku 2019 sa WeWork pokúsil o IPO, ale obavy z Neumannovho vedenia a neudržateľných finančných strát prinútili spoločnosť ustúpiť. Neumann bol nútený odstúpiť a hodnota spoločnosti WeWork výrazne klesla, čo ukázalo, ako nekontrolovaný vplyv zakladateľa a riskovanie môžu destabilizovať aj tie najsľubnejšie podniky.
Príklad 2: Travis Kalanick – Uber
Úspech: Travis Kalanick spoluzaložil Uber v roku 2009, čím transformoval mestskú dopravu a rozšíril podnikanie globálne. Uber sa stal známou značkou a narušil tradičný taxislužbový priemysel, pričom rástol nevídaným tempom.
Pád: Kalanickov agresívny štýl vedenia s filozofiou „vyhrať za každú cenu“ podporoval toxickú kultúru charakterizovanú obťažovaním, diskrimináciou a právnymi problémami. Škandály okolo jeho správania a firemnej kultúry Uberu, ako aj množstvo právnych a etických problémov, ho nakoniec prinútili odstúpiť v roku 2017. Hoci Uber zostal úspešný, Kalanickov prístup je príkladom toho, ako môže nekontrolovaný vplyv zakladateľa vytvoriť významné reputačné a prevádzkové riziká.
Adresovanie rizika
Sebahodnotenie: Zamyslite sa sami nad sebou a analyzujte, kde máte slepé miesta, ktoré by mohli predstavovať riziko pre produkt a teda, kde sú vaše slabé stránky
Zakladateľská zmluva: Oslovte právnu agentúru, ktorá vám pomôže dať dokopy zakladateľskú zmluvu. Nenechávajte nič nejasné alebo vágne – ľudské vzťahy sú komplikované a situácie môžu byť nepredvídateľné, preto je dôležité riešiť potenciálne problémy hneď na začiatku.
b) Riziko konkurencie
Je trh príliš saturovaný? Dokážete sa aj tak presadiť?
Na trhu nikto nie je? Prečo? Čo sa za tým skrýva?
Ako rýchlo dokáže konkurencia skopírovať to, čo robíte?
Ako jednoduché je začať biznis v tom, čo robíte?
Musíte poznať proti komu idete, teda konkurenciu - ale to neznamená, že ich musíte kopírovať.
Snapchat napríklad prišiel s konceptom miznúcich príbehov, odmietol spoločnosť predať Instagram-u, a tak Instagram vytvoril to isté, skopíroval túto funkciu a prakticky zničil Snapchat-u akúkoľvek dominanciu.
Najprv pochopte konkurenciu a trh, následne sa vydajte vlastnou cestou.
c) Riziko načasovania
Bill Gross, zakladateľ IdeaLab vo svojej populárnej TED prednáške hovorí o tom, čo stojí za úspechom spoločností. Gross skúmal viac ako 200 spoločností a zistil, že načasovanie startupu predstavovalo 42 percent rozdielu medzi úspechom a neúspechom.
V dobe rýchlych technologických pokrokov a meniaceho sa vkusu spotrebiteľov sa načasovanie stalo jedným z najvplyvnejších faktorov určujúcich úspech produktu. Produkt uvedený na trh v správny čas môže dosiahnuť skoré prijatie na trhu, rýchly rast a dokonca dominovať v danej kategórii. Nesprávny odhad načasovania však môže viesť k vlažnej odozve, stratám investícií a k irelevancii.
Niektoré produkty zlyhajú, pretože sú „príliš skoro“ – napríklad technologické produkty uvedené na trh skôr, než existuje potrebná infraštruktúra alebo oboznámenie spotrebiteľov. Naopak, oneskorený vstup na trh s rastúcim trendom môže viesť k tomu, že produkt bude zatienený zavedenými konkurentmi, ktorí už uspokojujú potreby zákazníkov.
Pozoruhodným príkladom rizika načasovania sú okuliare pre rozšírenú realitu Google Glass, ktoré Google predstavil v roku 2013. Hoci technológia bola prelomová, trh nebol na tento koncept pripravený a Google dostatočne neriešil obavy spotrebiteľov týkajúce sa súkromia a použiteľnosti. Výsledkom bolo, že Google Glass nedokázal získať potrebnú trakciu na trhu a bol stiahnutý. O niekoľko rokov neskôr našli iné spoločnosti, ako napríklad Microsoft so svojím HoloLens, väčší úspech v oblasti rozšírenej reality tým, že sa zamerali na špecifické priemyselné a profesionálne aplikácie, kde sa načasovanie – a spôsob použitia – lepšie zladili s pripravenosťou trhu.
Bohužiaľ, toto riziko sa asi najťažšie odhaduje. Spoločnosť Meta so svojím Metaverzom by o tom vedela rozprávať.
Jedinou otázkou, ktorú si môžete položiť, je: Som na trhu príliš skoro, alebo príliš neskoro?
d) Riziko marketingu a rastu
Dokážete vyniknúť v mori konkurencie? Budete schopní preraziť? Ak áno, za akú cenu?
Je akvizícia za zákazníka menšia ako jeho celková hodnota (CAC vs LTV)?
Aké rastové stratégie použijete? Ktorý kanál je najlepší pre vašu cieľovku? Aký typ obsahu ich najviac osloví? Nevenujete príliš veľkú pozornosť príliš veľa kanálom naraz?
Máte funkciu alebo niečo, čo druhých zaujme natoľko, že o vás budú chcieť hovoriť?
By ste sa divili, ale extrémne veľa spoločností, dokonca aj na v mojej krajine v ktorej žijem boli takmer položené nezvládnuteľným rastom a agresívnym marketingom.
Známy príklad rizika rastu je rýchla medzinárodná expanzia Uberu. Uber sa agresívne rozšíril do rôznych krajín, kde často čelil regulačným a kultúrnym výzvam, ktoré zaťažovali jeho zdroje a viedli k právnym sporom, konfliktom s miestnymi taxislužbami a reputačným problémom. Rýchlosť jeho rastu priniesla aj výzvy v udržaní konzistentnej kvality služieb. Tým, že Uber uprednostnil rýchlu expanziu pred udržateľným rastom, čelil významným finančným a prevádzkovým problémom, čím ukázal potrebu vyváženého prístupu k rastu.
Riziko rastu a marketingu je dvojsečná zbraň; hoci sú kľúčové pre úspech, nekontrolovaná expanzia alebo nesprávne nastavený marketing môžu spôsobiť vážne prekážky.
e) Riziko distribúcie
Potrebuje váš produkt alebo firma na svoj chod distribučných partnerov, ako sú mobilní operátori, dopravné spoločnosti, poskytovatelia elektriny, kritická infraštruktúra či internet? Ak áno, ako veľmi sú kľúčoví?
Ako náročné je získať tohto distribučného partnera? Niekedy je výhodné mať zmluvu alebo predbežnú dohodu o spolupráci ešte predtým, ako začnete vyzbieravať peniaze.
Aké ťažké by bolo nahradiť tohto distribučného partnera, ak by to bolo potrebné?
f) Riziko náboru
Najprv sa zamerajte na identifikáciu kľúčových pozícií, ktoré sú pre váš produkt tie najkľúčovejšie.
Ste schopní zaujať tých správnych a kvalitných ľudí? Ste pre nich dostatočne zaujímaví? Dokážete si ich udržať aj v dlhodobom horizonte?
Čo im ponúknete za ich dôveru?
Máte vôbec vypracovaný plán?
g) Riziko lokácie
Kde sa nachádzate? Ste v centre diania? Ste ako technologická spoločnosť v technologickom centre?
Ako vaša lokalita a činnosť ovplyvňujú šancu na úspech? Ste spoločnosť, ktorá predáva vodné skútre, ale nachádzate sa minimálne 200 km od vody?
Máte vo svojom tíme šikovných a talentovaných ľudí v danej oblasti?
Ak vás vaša lokácia v určitom smere znevýhodňuje, viete ako to kompenzovať?
Súhrn
Toto bol zoznam základných rizík, ktoré budete musieť skôr či neskôr adresovať.
Aj keď si myslíte, že sa vás nejaké riziko netýka, minimálne si ho prejdite a pokúste sa nad ním zamyslieť.
2. Slepé miesta – Riziká, ktoré by ste ani nečakali
Štruktúrou, ako aj týmto typom rizík, som sa do vysokej miery inšpiroval článkom, ktorý napísal Aakash vo svojom blogu Product Growth, čiže kredit ide hlavne jemu. Obohatil som to o svoje názvy, pridané poznatky a môj pohľad na vec.
a) Slepé miesto – Kultúrny risk: Viac ako len preklad
Americký trh sa považuje za najlepší nielen kvôli vysokej životnej úrovni obyvateľstva, ale aj z dôvodu, že ak dobijete jeden trh, môžete s rovnakými stratégiami expandovať takmer na všetky ostatné trhy.
Kdežto v Európe, je to ako keby ste začínali vždy odznova, pretože každá krajina je úplne iná a má svoje špecifické charakteristiky.
Ako jedna z najznámejších značiek obuvi na svete, by každý obchodný odborník očakával, že Nike bude mať úspech na čínskom trhu.
Avšak v roku 2015 sa Nike neúmyselne dopustil chyby, keď uviedol na trh pár limitovaných edícií tenisiek, ktoré mali preniesť čínske atribúty do produktu a ukázať kultúrnu uvedomelosť.
Ponúkol možnosť mať na každej topánke vyšitý čínsky znak - na ľavej strane „fa“ (zbohatnutie) a na pravej strane „fu“ (šťastie prichádza). Avšak to, čo marketingový tím Nike nepredpokladal, bolo, že keď topánky postavia vedľa seba, dva znaky spolu vytvoria preklad „priberať“.
Ako identifikujete a vyhnete sa kultúrnemu riziku
Výskum trhu s lokálnou agentúrou: Pred vstupom do inej krajiny, sme si vždy urobili nie len vlastný výskum, ale aj najali agentúru, ktorá nám validuje materiály a stratégiu.
Tím z rozdielnych kultúr: Majte tým z rozdielnych kultúr, národností alebo krajín.
Používajte medzinárodné platformy na testovanie: Ak hľadáte potenciálnych používateľov na testovanie, zamerajte sa na platformy, ktoré pôsobia na medzinárodnej úrovni a zadajte požiadavku na ľudí z rôznych kultúr.
b) Slepé miesto – Etický risk: Niečo, čo vás navždy poznačí
Mnoho firiem sa snaží rásť, prežiť, pričom sú ochotné urobiť takmer čokoľvek, často aj za cenu diskutabilných skratiek.
Avšak porušenie etických kódexov, aj keď legálnych, môže mať devastujúce následky na vašu značku. Takéto riziko dokážu ustáť len už uznávané veľké značky.
Google (Project Maven): Google čelil výraznému vnútornému aj vonkajšiemu odporu kvôli svojej účasti na projekte Maven, iniciatíve Ministerstva obrany USA, ktorá využívala umelú inteligenciu na zlepšenie presnosti útokov dronov.
Projekt viedol ku kultúrnemu konfliktu v rámci Google, keď tisíce zamestnancov protestovali proti účasti spoločnosti, argumentujúc tým, že je to v rozpore s hodnotami Google „nerobiť zlo“.
Výsledná kontroverzia prinútila Google nakoniec z projektu odstúpiť, čím sa zdôraznilo, ako môže kultúrna nesúrodosť medzi činnosťami spoločnosti a hodnotami jej zamestnancov viesť k významným operačným a reputačným rizikám.
Toto sa dotýka všetkých oblastí a predstavuje reálne riziká - aj oblasti ako hacknutie systémov, prelomenie dát, bezohľadné ceny, nečakané vedľajšie účinky produktu, zavádzajúci marketing, vykorisťovacie algoritmy, nedodržanie podmienok, a mnoho ďalších hrozieb.
Ako identifikujete a vyhnete sa etickému riziku
Etické usmernenia: Vypracujte oficiálnu dokumentáciu s pravidlami ako postupovať v rôznych scenároch pri vývoji nových produktov, alebo aj pri rôznych nových intervenciách
Audity tretích strán: Využívajte rôzne agentúry a firmy, aby sa pozreli na vaše aktivity. Niekedy pohľad zvonka vám dokáže otvoriť oči a predísť takýmto problémom
Hlavné hodnoty: Rovnako ako mal kedysi Google hodnotu „Do no evil – nerobiť zlo“ (čo si osobne myslím, že už dávno neplatí), zaveďte niečo podobné do vášho firemného prostredia implementovaním daných slov do listu hodnôt
Transparentnosť: Buďte transparentní vo všetkých svojich aktivitách a dôvodoch, prečo to robíte a čo očakávate. Minimálne to robte pred všetkými svojimi zamestnancami, investormi a niekedy aj partnermi.
c) Slepé miesto – jednorazové riziko: Práca nikdy nekončí
Adresovanie rizika nie je jednorazová úloha, ktorú jednoducho splníte a potom na ňu zabudnete. Mnoho ľudí sa mylne domnieva, že stačí sa rizikám venovať na začiatku a neskôr sa k nim už nemusia vracať.
Riziko nie je statická oblasť, riziko sa pravidelne vyvíja a neustále mení. Je to nikdy nekončiaci proces.
To je ako keby ste právnikovi alebo účtovníkovi povedali, aby skontrolovali, či je váš plán správny, a následne im poďakovali a už ich pomoc nepotrebovali.
To by dopadlo veľmi zle.
Ako identifikujete a vyhnete sa jednorazovému riziku
Checklist: Vytvorte si krátky checklist týchto rizík a prechádzajte si ich pravidelne pri všetkých nových veciach, ktoré robíte
Pravidelné spätné väzby: Vytvorte si systém pravidelných spätných väzieb, analyzujte dáta, merajte všetko a vyhodnocujte výsledky. Vždy si aspoň v krátkosti zaznamenajte, čo by sa mohlo pokaziť, a kontrolujte, či sa to k tomu už neblíži
Každoročný audit: Každý rok si spravte audit vašich aktivít, poprípade sa pozrite na zoznam rizík, ktoré ste identifikovali, a porovnajte, do akej miery sa naplnili alebo naopak nenaplnili. Následne analyzujte dôvody, prečo k týmto výsledkom došlo .
d) Riziko synergií
Takmer zakaždým, keď sme sa pustili do budovania nového produktu alebo firmy a klient mal viacero agentúr, označili sme to za jedno z najväčších rizík, aké je.
Úplná klasika je, ak si klient zoberie agentúru na výskum, následne dizajn, a potom to dá developerskej agentúre.
Každý sa snaží samozrejme ukázať, čo dokáže, a takmer vždy dizajnér navrhne niečo, z čoho je klient úplne nadšený, až kým sa nezistí, koľko to bude stáť a ako dlho to potrvá.
Aj Elon Musk pochopil dôležitosť synergií medzi týmito oddeleniami. Preto v SpaceX všetky tími - ako dizajnéri, produkťáci a inžinieri - pracujú spolu na jednom mieste. Týmto spôsobom majú všetci okamžitý prehľad o prebiehajúcej práci. – dizajnéri vidia koľko námahy je za ich návrhmi, a ako ich nový dizajn ovplyvní výrobu, zatiaľ čo inžinieri chápu dôvody za konkrétnym typom dizajnu.
Ako identifikujete a vyhnete sa riziku synergií
Spojte tímy: Ako už bolo spomínané vyššie, zaistite, aby všetky tímy spolu pravidelne komunikovali
Kultúra otvorenosti a zdieľania: Komunikujte a zdieľajte všetko čo sa deje vo firme otvorene. Pravidelne poskytujte kontext o tom, čo sa deje, a prečo, aby všetci členovia tímu mali jasnú predstavu o cieľoch a stratégiách.
e) Riziko typu hry
Dopredu si jasne definujte cieľ a snažte sa odolať pokušeniam, ktoré vám budú do cesty chodiť. Mnohé spoločnosti robia krátkodobé rozhodnutia, ktoré síce okamžite potešia investorov, no zároveň tak znižujú šance na dosiahnutie svojich dlhodobých cieľov.
Skvelým príkladom je prípadová štúdia Hershey’s Kisses, ktorá sa vyučuje aj na Harvarde.
Hershey’s Kisses sú populárne čokoládové cukríky, ktoré sú už desaťročia stálicou na trhu s cukrovinkami. Existovalo však obdobie, keď spoločnosť, v snahe znížiť náklady, urobila zmeny v ingredienciách.
Manažér v spoločnosti Hershey’s sa rozhodol pravidelne nahrádzať kvalitnejšie ingrediencie lacnejšími alternatívami, aby ušetril peniaze. Napríklad kakaové maslo, základná zložka čokolády, bolo čiastočne nahradené rastlinnými olejmi. Tieto zmeny síce umožnili spoločnosti udržať si ziskovosť cukríkov, no jemne zmenili chuť a textúru. Cukríky stále chutili dobre, ale celková kvalita už nebola rovnaká.
Aj keď boli zmeny zavádzané postupne a produkt stále chutil prijateľne, rozdiel medzi pôvodnou a novou vzorkou, nebol takmer žiadny. Avšak po niekoľkých takýchto intervenciách si dlhoroční zákazníci začali všímať rozdiely.
Reputácia značky, ktorá bola postavená na nekompromisnej kvalite, utrpela, čo sa prejavilo poklesom predaja. Spotrebitelia, ktorí boli verní pôvodnej chuti Hershey’s Kisses, prestali produkt kupovať, čo viedlo k výraznému poklesu predaja.
Tento prípad poukazuje na dôležitosť udržania kvality produktu, najmä ak je na nej postavená reputácia značky. Aj keď znižovanie nákladov môže zlepšiť krátkodobú ziskovosť, kompromis v kvalite ingrediencií môže poškodiť dôveru spotrebiteľov a viesť k dlhodobým stratám. Je to pripomienka, že zákazníci si všimnú, keď sa produkt, ktorý milujú, zmení, aj keď sú tieto zmeny jemné.
Ako identifikujete a vyhnete sa riziku typu hry
Zaistite si budúcnosť: Investujte vo veľkom do výskumu a vývoja inovatívnych spôsobov a technológií. Nezlepšujte svoje zisky tým, že budete ukrajovať z kvality služieb alebo produktu
Majte jasno v tom, kam smerujete: Stanovte si jasné metriky a dlhodobé ciele, ktoré chcete dosiahnuť. Neskracujte si cestu za nimi.
Ak ti môj prístup dáva zmysel — alebo ak máš pocit, že tvoj produkt, nápad či stratégia nejdú smerom ktorým by mali — možno ti s tým viem pomôcť.
Dajme si rýchly 20-minútový hovor a spoločne si v tom spravme jasno:
Záverečné slová
Ako už bolo spomenuté na začiatku, tento dokument má slúžiť skôr ako checklist, než ako podrobný návod. Odporúčam si ho preto skôr uložiť a vracať sa k nemu pravidelne.
V nasledujúcej a poslednej časti si ukážeme netradičné metódy ako rozumieť riziku, či metódy, ktoré vám ho pomôžu lepšie kontrolovať.
Vidíme sa teda v ďalšom článku.
- Peter